Warehousing: Start-up & Implementation. Por que falha e como errar menos?

Revisão do acordo do ramp-up de volumes de outbound vs. Learning Curve

Um ramp-up agressivo acordado, por otimismo ou pressão, pode por todo o projeto a perder. Não há operação que comece com a produtividade máxima de projeto.

Ramp-up e learning curve são processos que vão na mesma direção e devem ir à mesma velocidade; se o projeto é bom, o volume de produção é diretamente proporcional ao aprendizado da equipe e a sua maturidade

 

Revisão da Mão de obra e antecipação das contratações

Um tema que dói é a decisão de quantos funcionários, e em que posições, e quando contratar. Dói porque é um custo grande que você antecipa, dói ver um monte de gente entrando “sem nada” para fazer; vai, porém, doer mais se as pessoas entrarem no momento do start-up sem treinamento e sem se quer conhecer os processos. Portanto não é “sem nada” para fazer, é para treinar e treinar. Treinamentos teóricos e práticos, cultura, safety, manuseio, regras, etc. Mas cuidado: exageros trazem somente custos, tão importante quanto o ato de antecipar é o momento; difícil colocar uma regra, mas eu diria cerca de 3 semanas de antecipação, a liderança variando de um a dois meses. Os gerentes e liderança mais sênior com a assinatura do contrato, eles ou elas têm de estar presente em todo o processo.

 Testes e ajustes do WMS e integrações (UAT)

A implementação do WMS é um projeto em si, ou seja, corre em paralelo até que possa convergir com o projeto maior.

Qualquer profissional de logística tem tristes histórias sobre a derrocada da implementação ocasionada pela falha dos sistemas ou pela não convergência no momento certo.

Explico: O WMS não é um sistema acessório ou de otimização, são as veias por onde o sangue da operação corre.

O desenho da operação é feito condicionalmente às capacidades do WMS; exemplo: você não define um modelo de picking (by light, by voice, etc.) se não for amparado e executado pelo WMS (abordei essa etapa no meu post anterior)

Na fase de implementação, é condição primária que os projetos e capacidades estejam alinhadas, e então, momentaneamente os projetos correm em paralelo, O sistema é colocado em uma base estática (fora de produção) e testado (UAT), quando os testes são positivos, inicia-se a convergência com os treinamentos das equipes e pode-se então realizar o “Golden Test”, que nada mais é do que um teste real, base viva e operação em processo.

Vivenciei implementações em que os testes atrasaram e não houve tempo para finalizar o treinamento e ajustar o processo; o sistema funcionou, mas não houve convergência em tempo, a equipe não foi bem treinada e ajustes normais em processo não foram realizados. Falhou. Tomou-se muito mais tempo para que a operação “rampasse” e a pressão por produção acabaram por multiplicar os problemas. Era caso de “no-go”

 Treinar e retreinar

De novo? Sim.

Falamos em antecipar contratações e treinar, mas o treinamento em pré-produção é fundamental. Ele engaja as pessoas, tira o time da inércia, testa “na vida real” os processos e obviamente prepara as pessoas.

Um benefício secundário, mas não menos importante, é a imediata identificação dos que não podem seguir e aqueles que certamente serão líderes ou os que mais você pode contar.

Antecipar as contratações e não treinar (muito) é desperdício de recursos e vicia o quadro de funcionário no ócio, ficam acostumados em fazer nada.

Use dinâmicas para treinamentos em sala, use laboratórios para treinamentos de piso, até que tudo esteja pronto, mas treine e retreine

 A liderança no piso

Multiplique a liderança de piso contemplada em projeto, você não perde, só ganha.

A supervisão é superimportante quando uma operação está começando, por mais que você treine as pessoas, haverá erros e pessoas desengajadas que vão contaminar o grupo. Gosto de multiplicar por dois os supervisores e coordenadores nos primeiros meses, a seleção depois é natural, você vai alcançar o número ideal quando a operação atingir o mínimo de maturidade

 Tudo pronto? Go/No-go

Go/No – Go é o “Estamos de fato prontos?”

Esse é um ato exato, matemático e de coragem. Coloque os indicadores de forma absolutamente material e estabeleça limites, se o score não alcançar o mínimo necessário, é “no-go” sem negociação. Vi muitas situações que se estava quase lá, e foi um “go” por pressão de cima, mas o “quase” não é suficiente e a implementação falha enormemente.

 Continuous Improvement e Revisão dos processos

Uma boa prática que vem ganhando espaço é iniciar a operação já com um time e ações de continous improvement. Os processos nunca são perfeitos quando são desenhados, sua aderência à operação real é limitada normalmente a cerca de 80% nos melhores casos; acomoda-se para que a operação “rode”, mas isso não é uma boa prática. Acomodar pode custar mais, produzir menos ou mal.

O ideal é que especialistas em continous improvement estejam acompanhando e imediatamente revendo os processos, ajustando ou até mesmo modificando-os antes que procedimentos ruins se tornem viciados e cristalizem-se, se acontecer a correção vai gerar muito esforço, custos, erros e desgastes.

 Vamos!

Tudo Pronto

Mantenha os líderes focados, o time engajado, e a crença no processo.

Problemas virão, com eles a tentação de adaptar, mudar e desviar; mantenha a disciplina, corrija com métodos e segure a operação através da liderança de piso.

Melhor, muito melhor, produzir menos nos primeiros dias, mas de forma sólida e consistente, ganhando velocidade através do aprendizado da equipe e não com improvisação.

Por fim, não deixe de reconhecer os esforços; não importa quão automatizada seja sua operação, a parte mais importante são as pessoas

Por fim comemore, as primeiras caixas que entram no caminhão representam uma grande vitória.

Obrigado e um abraço ao improvável Leitor

Douglas

Reviewing the outbound volume ramp-up agreement

A ramp-up schedule agreed upon out of optimism or under pressure can jeopardize the entire project. No operation starts at peak project productivity. Ramp-up and the learning curve are processes that move in the same direction and must proceed at the same pace; in a successful project, production volume is directly proportional to the team's learning and maturity.

Workforce review and early hiring

A key issue is deciding how many employees to hire, for which roles, and when. It is painful to incur significant costs early on and to see a lot of people arriving with "nothing" to do; however, the situation would be worse if people arrived at the start-up moment without training or familiarity with the processes. Therefore, it is not a matter of having "nothing" to do, but rather of constant training—covering theory and practice, company culture, safety protocols, specific rules, and so on. But be careful: excess leads only to added costs; timing is just as important as the decision to hire early. While it is hard to set a hard-and-fast rule, I would suggest hiring about three weeks in advance, with leadership joining one to two months early. Senior managers and leaders must be present throughout the entire process, starting from the moment their contracts are signed.

WMS testing, adjustments, and integrations (UAT)

WMS implementation is a project in itself; it runs in parallel until it can converge with the larger project.

Any logistics professional has horror stories about implementation failures caused by system issues or a lack of convergence at the critical moment. Let me explain: The WMS is not merely an advanced system or an optimization tool; it is the network of veins through which the operation's lifeblood flows. The operational design is created based on the WMS's capabilities; For example: you don't define a picking model (pick-to-light, pick-to-voice, etc.) unless it is supported and executed by the WMS (I covered this step in my previous post).

During the initial implementation phase, a prerequisite is that the designs and capabilities are validated; the projects then run in parallel for a time. The system is set up in a static environment (non-production) and undergoes User Acceptance Testing (UAT). Once testing is successful, the convergence phase begins with team training, leading up to the "Golden Test"—essentially a real-world test involving live operations and actual workflows.

I have experienced implementations where testing was delayed, leaving no time to finalize training or fine-tune processes; the system worked, but the convergence didn't happen on schedule—the team wasn't well-trained, and necessary process adjustments weren't made. It failed. It took much longer for the operation to ramp up, and production pressure compounded the problems. It was a clear case for a "no-go" decision.

Train and train again.

Again? Yes.

We talk about hiring and training early, but pre-production training is crucial. It engages the people, breaks the inertia, tests processes in a real-world setting, and—obviously—prepares the staff. A secondary—but no less important—benefit is the immediate identification of individuals who aren't up to the task, as well as those who will likely become leaders or key team members you can rely on. 

Hiring early without providing (extensive) training wastes resources and fosters idleness among the workforce; they get used to doing nothing. Use interactive exercises for classroom training and labs for on-the-floor training until everything is ready—but train and retrain.

Floor leadership

Multiply the floor leadership roles outlined in the project plan; you have nothing to lose and everything to gain. Supervision is crucial when an operation is just starting out; no matter how much you train people, errors occur, and disengaged individuals can negatively affect the group. I like to double the number of supervisors and coordinators during the initial months; the selection process happens naturally later on, and you will reach the ideal staffing level once the operation achieves a baseline level of maturity.

All set? Go/No-Go

A "Go/No-Go" decision answers the question: "Are we truly ready?

This requires precision, a mathematical approach, and courage. You must present the metrics in concrete terms and set strict limits: if the score falls below the required minimum, it is a non-negotiable "no-go." I have seen many situations where teams were "almost there" and a "go" decision was forced by pressure from above; however, "almost" isn't enough, and the implementation often fails miserably.

Continuous Improvement and Process Review

A best practice gaining traction is to launch the operation with a plan and specific actions for continuous improvement already in place. Processes are never perfect at the design stage; in the best-case scenarios, actual execution usually aligns with only about 80% of the design. Operations often settle for this just to keep things running, but that is not a best practice. Settling can lead to higher costs and lower—or poor-quality—output.

Ideally, continuous improvement specialists should monitor the operation and immediately review processes, adjusting or even modifying them beforehand.

Thanks and cheers to the unlikely Reader

Douglas