English and Portuguese
I'm not talking about
pallet in/out here—if we mess that up, it's because things are really
bad. That means everything went wrong: the proposal, the planning, the project,
and the execution.
The more complex the
operation, the stronger Murphy’s Law hits. Believe it and accept it—something
will go wrong. But why? I’ll try to answer that and give you some tips to help
minimize the damage and avoid a full-blown crisis.
There are a lot of
steps, and each one is complex and risky. Let’s walk through them and try to
understand where things go wrong—or why we hit a wall—always from the
perspective of the logistics operator.
1. The Project
A complex operation
needs a complex project. It’s not just about sizing space, racks, and people.
Important: the proposal and engineering need to deliver at least 90% of the
final project—otherwise, you’ll either blow the budget or doom the
implementation.
- Leadership has to be defined on day one. A classic mistake is having too many
“owners” and dumping the responsibility on the PM (Project Manager). The
PM brings together leaders from each area, but the project itself needs one
manager. My recommendation: the Operations Director or the most senior
manager who will actually run the operation.
- Clients usually take a lot of time to
decide on outsourcing or
a BID for an existing operation. That eats up a big chunk of the timeline,
and there’s always a deadline, a contract ending, a peak season to avoid,
or a budget to meet. Why is that a problem? Because it cuts into the time
operators have to build a solid technical proposal.
- Study automation possibilities.
- Build the entire process—not just productivity and workflows (you
can formalize procedures later), but also how each unit process connects
to the next. For example, if inbound and put-away aren’t perfectly
aligned, replenishment will fail.
- Staff sizing based on productivity. Unfortunately, productivity depends on
geography and, of course, the complexity of the operation. Automation
(like Pick-to-Light, Voice Picking, sorters, etc.) boosts productivity but
makes start-up and ramp-up harder. It also requires more educated, experienced,
and trained people. That takes time and engineering effort—and the future
operations manager must be involved from day one. They should have
the final say (challenged, yes—but final).
2. The WMS (ah yes,
the beloved WMS…)
- Even if we know the system well, even if
it’s the company’s standard WMS and we’ve implemented it a bunch of times,
we still mess up and have to fix things on the fly. No two operations
are the same. But having process standards helps a lot—it’s like
insurance against disaster. If your processes are standardized and aligned
with operations, the WMS will only need tweaks or small customizations.
- The secret sauce (that shouldn’t be a secret) is making
sure the design matches the project, and the project matches the WMS. It’s
super common for engineering to design an operation without involving IT
or detailing each step. Without those “ingredients” to make sure the
system mirrors the physical process, the implementation will fail. And
that’s the worst kind of failure—there’s no fix without pain, cost, and
time.
- Rarely is the system itself the problem. Sure, some systems are better than
others—more tools, more automation, better control. Big, complex
operations need better systems. But crises usually happen not because the
system is bad, but because it was poorly prepared, integrated, or aligned
with the operation. We love to blame the WMS, but it’s better to make
friends with it early—because you’re marrying it, and there’s no divorce.
3. Costs and
Pricing
If you build a good
project, you’ll usually get the costs right—and someone else will set the
commercial price.
- The commercial proposal is not relevant
to the start-up discussion—it’s super important—but it reflects a
strategic decision. Costing, though, is critical. If your costs are even
slightly above market, your proposal will lose. If your costs are too low
to cover the operation, the start-up will crash and burn, and you’ll need
to throw a ton of money at it to fix it—possibly ruining the whole
contract.
- What’s the rock everyone keeps tripping
over—even though we all see it? Cutting costs under pressure from
the client or competition to make the proposal “attractive” (and “winning”
here is almost a joke). That rock will fall on your head.
- The operation, also under pressure, will
try to deliver the project within those tight costs—and fail. You need a state-of-the-art,
precise, competent project. Then your costs will be competitive,
and the operation will be viable.
- Believe me: if your margins are tight (as
the market demands), and your costs are competitive for a near-perfect
project, your company will make money—and the start-up will be a
success.
- And if you still don’t win the deal?
Celebrate. It’s way better to lose than to slash costs/prices just to win
and end up in a crisis that wrecks your credibility and finances.
In my last post, I
talked about outsourcing and switching (or not) warehouse providers. This one
was about the project and start-up. I promise I’ll be back with part three:
implementation.
Thanks and cheers to
the unlikely reader!
Douglas
Não estou falando de pallet in/out, se
errarmos aí é porque a coisa é feia, é porque tudo foi errado, desde a proposta,
planejamento, projeto, até a execução.
Quanto maior a complexidade, no entanto,
maior é o peso da lei de Murphy. Acredite e conforme-se, algo vai dar errado;
mas por que? Vou tentar responder e ajudar com recomendações que tornem as
falhas menores, que você evite uma crise.
São muitas etapas e cada uma delas é
complexa e apresenta riscos. Vamos passar por elas e tentar entender como
ocorrem os erros ou porque damos com a cara na parede; sempre sob ponto de
vista do Operador Logístico.
O desenho do projeto precisa trazer (lista
não exaustiva):
1-
O Projeto
Uma operação complexa exige um projeto
complexo. Não se trata apenas de um dimensionamento de espaço, racks e pessoas.
Importante: a proposta e a engenharia têm de trazer ao menos 90% do projeto executivo,
caso contrário você vai errar nos custos ou condenar a implementação ao fracasso.
·
A liderança tem de ser
determinada no primeiro dia do projeto. Um erro
clássico é deixar que o projeto tenha muitos donos, e a responsabilidade recaia
sobre o PM (Project Manager). O PM junta os líderes de cada área envolvida,
essas devem ter seus respectivos líderes; mas o projeto deve ter um e somente
um gerente. Minha recomendação: O Diretor de Operações ou o Gerente mais sênior
dela, aquele que vai operá-la.
·
O cliente normalmente toma um tempo longo para decidir sobre as premissas da
terceirização ou sobre o BID de uma operação existente, de forma que parte importante
do tempo da decisão da terceirização (ou troca) consome-se nessa etapa; isso
porque há um tempo total, um dead line a ser respeitado,
um contrato que vai vencer, um peak season a ser evitado, um budget a ser cumprido.
Por que isso é um problema? Porque reduz o tempo de os Operadores participantes
do processo construírem uma boa proposta técnica
·
Estudo das possibilidades de aplicação
de automação
·
Construção de todo o
processo, que deve não só trazer a produtividade e
os processos (o detalhamento e formalização dos procedimentos podem esperar),
mas também como um processo unitário se conecta com outro. Por exemplo, o inbound
e put away se não estiverem perfeitamente conectados, o replenishment vai
falhar.
·
Dimensionamento do quadro de
funcionários com base na produtividade.
Infelizmente a produtividade das pessoas depende da geografia, e obviamente da
complexidade da operação. Uma
operação que tem automação (Picking by Light, Put to Light, Picking by voice,
sorter, etc..) tem sua produtividade aumentada, mas o start-up e ramp-up dificultado; além de exigir
pessoas com nível maior de educação, experiência e treinamento. Isso tudo leva
tempo de engenharia, e obrigatoriamente o envolvimento do futuro gerente de
operações – quem vai operar tem de ter a palavra final, desafiado, mas com a
palavra final; portanto, se a operação é complexa, aloque o Gerente ou
supervisor da operação desde o dia um do projeto.
2- O WMS (ah... o amado WMS...).
·
Mesmo que conheçamos bastante
bem o sistema, que esse seja o WMS padrão da empresa, que o tenhamos implementado
muitas vezes, muitas vezes falhamos e temos que corrigir o sistema com a
operação andando; uma operação nunca é igual a outra, porém construir standards
facilita muito e chega a ser um seguro contra desastres. Se você trabalha com
standards de processo, já conectados com os processos operativos, o WMS vai
pedir ajustes ou pequenas customizações.
·
O ingrediente secreto (que não
deveria ser secreto) é construir um perfeito match entre o desenho e o projeto,
e o projeto e o WMS. É muito comum a engenharia desenhar uma operação sem o
devido envolvimento do pessoal de IT e sem detalhamento do passo a passo de
cada fase. Sem esses “temperos” que garantam que o sistema execute o processo
físico, a implementação vai falhar, na verdade, esse é o erro mais grave. Não
há conserto sem dor, custos, nem a curto prazo.
·
Raramente os sistemas
utilizados por bons provedores de logística são ruins; sem dúvida há sistemas
melhores, que te fornecem instrumentos para gerenciar, controlar, automatizar e
operar melhor; é claro que operações grandes e complexas exigem sistemas
melhores; mas raramente uma crise acontece por conta do sistema per se,
mas porque ele foi mal preparado, integrado, e não aderido corretamente à
operação. Gostamos de culpar o WMS, mas é melhor ter sua amizade na primeira
fase do projeto, porque você vai se casar com ele sem direito ao divórcio.
3-
Os Custos e preços
Quem faz um bom projeto, normalmente acerta
os custos e alguém põe preço na proposta comercial.
·
A proposta comercial não é
importante para a discussão do start-up, é super importante, não entenda
errado, mas reflete uma decisão estratégica da empresa. A determinação
dos custos, no entanto, é fundamental. Se Custos acima do mercado, mesmo
que muito pouco, a proposta comercial será perdedora; custos curtos para cobrir
a operação comprometerá o start-up, vai trazer a crise, que vai obrigar a sobre
custos imensos para saná-la, comprometendo todo ou boa parte do contrato.
·
Qual a pedra que se tropeça
repetidamente, todos sabem que a pedra está lá, pode-se vê-la, mas tropeça-se? Encurtar
o custo sob pressão do cliente ou concorrência para tornar a proposta atrativa
e ganhadora (ganhadora aqui é quase uma força de expressão). A pedra de tropeço
agora cai na sua cabeça.
·
A operação, também sob pressão,
vai executar o projeto nos custos estipulados e falhar! É preciso ter um projeto
no “estado da arte”, homogêneo, preciso, e competente; assim os custos
serão competitivos e a operação viável.
·
Acredite, se você tiver margens
baixas como exige o mercado, custos competitivos para um projeto que
tange a perfeição, sua empresa vai ganhar dinheiro e o start-up um sucesso.
·
Se com tudo isso você não
ganhar o negócio, comemore. Muito melhor perder do que baixar custo/preço
para ter o negócio e mergulhar em uma crise, que vai te tomar credibilidade no
mercado e prejuízos financeiros imensos.
No meu post anterior tratei o tema da terceirização
e a troca (ou não) do provedor de warehousing, nesse falamos sobre o projeto e
o star-up; prometo voltar com a terceira parte: a implementação,
Obrigado e um abraço e ao improvável Leitor
Douglas
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